welcome to sasa toenk blog

Tugas Kelompok KM

KELOMPOK KM

Rayzky Putra Setiawan 1200999040
Asril Fachriza Haql 1200994361
Andrew Haryanto 1200981705
Amelia 1200994670
Herlisa L 1200964604

RIM adalah pemimpin dunia di pasar komunikasi mobile. Didirikan pada 1984 oleh Mike Lazaridis 23 tahun mahasiswa Universitas Waterloo, RIM merancang, memproduksi, dan memasarkan produk BB yang baru saja mencapai 14jt pelanggan diseluruh dunia, dan pendapatan lebih dari $ 6 miliar. di awal tahun 2008, RIM adalah salah satu perusahaan canada terbesar dengan kapitalisasi pasar sebesar $69.4 million.

Secara khusus, organisasi yang sensitif terhadap informasi, seperti pemerintah AS dan lembaga keuangan besar adalah pengadopsi utama dan pelanggan setia RIM BB. R&D adalah inti dari keberhasilan BB,

Diawal 2008, sebagian besar R&D masih dilakukan di waterloo, dengan beberapa pekerjaan inti juga dilakukan di ottawa dan produk serta teknologi di seluruh US dan UK. RIM mengeksplorasi ekspansi global. Dengan memiliki customer service yang beroperasi di singapore dan kantor perwakilan sales & marketing di prancis, jerman, itali, spanyol, cina, australia, hong kong dan jepang.

Di bulan maret 2007, RIM mempekerjakan 2100 orang dengan perbedaan R&D ditiap area. Seperti radio, design radio, interface/tampilan improvement, antenaa design, power management, dll. Sejak tahun 200 grup R&D meningkat dari 200 menjadi 2100 orang dan berlokasi di canada, inggris, bagian USA.

Knowledge goal strategic

Menjadikan perusahaan menjadi yang terdepan dalam hal inovasi.
Terciptanya kepuasan pelanggan atas produk yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.
Peningkatan profit perusahaan, sehingga terciptanya kepuasan dan kredibilitas investor.
Menjadi perusahaan yang kompetitif karena karyawan perusahaan yang berkualitas.
Menjadikan perusahaan market leader dalam hal efisien & efektif memproduksi produk.
Menjadikan perusahaan market leader dalam hal Kualitas atas komponen yang diperoleh dari supplier terpecaya.

Knowledge goal operasional

Memastikan tersedianya buku paduan untuk perekrutan karyawan, untuk merekrut karyawan yang berkualitas.
Mengadakan training mingguan karyawan, untuk meningkatkan kualitas karyawan.
Memberikan paduan kepada karyawan tentang bagaimana menjalankan kegiatan dengan efisien dan efektif.
Memberikan tips dan trik cara memilih supplier yang bisa dipercaya.

Knowledge goal Normatif

Memastikan karyawan mengadakan rapat mingguan untuk membahas inovasi dan produk yang dibutuhkan pelanggan.
Memberikan dorongan karyawan untuk memberikan solusi, usul terhadap masalah produk.
Memastikan karyawan memperhatikan peraturan pemerintah yang berlaku dan aturan disetiap negara yang berbeda, sebelum menciptakan produk baru.
Memiliki komitmen untuk meningkatkan profit setiap tahunnya.

Core proses

Proses penelitian dan pengembangan produk.
Proses pembelian komponen BlackBerry.
Proses pemasaran produk yang efektif.
Proses perekrutan karyawan yang memenuhi standar berkualitas.

5. Proses pelayanan customer yang baik dan ramah

Identify struktural

Prosedur kerja didalam perusahaan, supaya karyawan perusahaan dapat menjalankan aktivitas sesuai yang di tetapkan perusahaan.
Standar Perekrutan karyawan, untuk menyeleksi calon karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Knowledge tentang aturan pembelian komponen- komponen BB, supaya bagian pembelian melakukan pembelian komponen pada supplier yang tepat.
Knowledge tentang karyawan, untuk memudahkan pencarian karyawan yang unggul dalam bidangnya.

5. Knowledge tentang produk, untuk memastikan karyawan memberikan solusi terhadap masalah.

Fungsional

1. Pedoman penempatan posisi karyawan.

2. Knowledge tentang tips menangani customer, untuk memberikan pelayanan yang baik.

3. Panduan memilih lokasi strategi dalam menjual produk BB, untuk memilih tempat pemasaran BB yang strategis.

4. Knowledge tentang strategi melakukan penjualan, untuk meningkatkan profit.

5. Knowledge tentang supplier, untuk memastikan bahwa supplier yang dipilih dapat menyediakan komponen yang berkualitas tinggi.

Behaviour

1. Kritik, usul, solusi karyawan untuk proses bisnis yang berjalan.

2. Pertemuan mingguan utuk membahas inovasi dan masalah produk.

3. Budaya ketepatan dalam waktu dan sasaran ketika memberikan pelayanan kepada customer.

a. Notulen Rapat

Input : - Masalah yang dihadapi

- Detail Masalah

- Solusi

- PIC

- Deadline

- Status

Output : - Hasil Rapat

- Control Status

- Reparasi hasil

- PIC

b. SOP
Input – Kegiatan – Detail Kegiatan –PIC – Prosedur

Output : Hasil Kegiatan

c. Syarat Requirment

Input : Jabatan dan min requirment

Output : Jabatan

d. Knowledge Product

Input: Kd_barang, Jenis_barang, Specifikasi, Masa Garansi dan aturan Pemakaian

Output : Type/Jenis dan Spesifikasi

e. Standard Production

Input : Kd_barang, Nama_product, Aturan pemasangan, PIC, Durasi.

Output : Nama product dan sub kategory

f. Knowledge supplier

Input : Kd_supplier, Nama_supplier, Alamat, No_telp

Output : Kd_supplier

Read User's Comments(0)

Kasus Mitsubishi

07.52 | Label: 5 Case KM

Mitsubishi Motors Corporation, Ltd.

3TB File Server Consolidation Project completed with the Riverbed Steelhead^®Appliance

Realizing a cost savings of over 12,000,000 yen per year through WAN optimization, with improved data security and improved availability

Mitsubishi Motors Corporation, Ltd. (“Mitsubishi Motors”) was aiming to further increase its competitive strength by consolidating its information systems at key locations within Japan. As part of this effort, in 2005 they consolidated a total of 50 Windows NT-based file servers (5000 users) at three locations whose hardware maintenance contracts had expired, replacing them with a single EMC Celerra NS series. By introducing the Riverbed Steelhead appliance, they were able to provide end users with performance comparable to that of LAN access and reduce WAN traffic by over 90%. They also strengthened data security, centralized management, enabled a large reduction in TCO, and improved availability.

Issue: Consolidation of Windows NT-Based File Servers Distributed At Three Locations Into One Location Without Loss of Performance

planning department decided to consolidate the servers when they were replaced.

“In our company, the operations management of servers is outsourced, and the maintenance contract fee depends on the number of servers. So in order to lower the cost, it was necessary to reduce the number of servers by consolidating them. It was also an urgent matter to consolidate the servers in order to enable centralized management. Doing so, we could unify access rights management, which was handled differently in each department, as well as the backup management standards, and thereby strengthen data security,” said IT planning department expert Yasuhiro Nishikawa.

Before using the Riverbed Steelhead appliance, Mitsubishi Motors also did comparisons against competing products. Along with performance, factors that led to the choice of Riverbed included the wealth of compatible protocols and applications, cost performance and a strong support structure. Junichi Tomita of the IT planning department, who was responsible for the planning, described an episode in which “a product competing with Riverbed was unable to open some application files that are essential to our company.”

In this way, after various investigations, the final specification put together by Mitsubishi Motors was to consolidate about 50 Windows NT-based file servers (3.5 TB) at three key locations in the Kansai region into a single EMC Celerra NS series NAS, and use the existing wide-area network (10 to 60 Mbps) to establish a CIFS connection between the key locations via the Riverbed Steelhead appliance. Mitsubishi Motors uses two SH5010 machines, four SH3010 machines, and two SH1020 machines.

Effect: Major Reduction in TCO, Enhanced Data Security, and Improved Availability

At Mitsubishi Motors, now using the Riverbed Steelhead appliance to consolidate servers across regions, they have been able to achieve their initial goals, namely, a great reduction in application cost, improved data security through centralized management, and a great improvement in availability.

Future Prospects: Further Server Consolidation Involving Overseas Locations and the Addition of Applications

The Mitsubishi Motors IT planning department has introduced the Riverbed Steelhead appliance into the environment for server consolidation at headquarters, which had been started before the server consolidation across the three key locations in the Kansai region. In addition, it is now looking into using the same method for further consolidation, such as for CAD applications and mail servers that are currently running separately within each location, and file servers at key overseas locations.

The Riverbed Steelhead appliance is set to play an ever-increasing role in providing a more efficient IT strategy for Mitsubishi Motors.

Pandangan Mitsubishi terhadap KM : The Mitsubishi Motors departemen TI perencanaan telah memperkenalkan alat Riverbed Steelhead kepada pelanggan dan aplikasi CAD dan mail server dan dapat meningkatkan strategi secara efisien .

KM yang dilakukan :
a. Knowledge strategi yang dapat meminalkan biaya dengan mengurangi jumlah server.

b. Knowledge tentang produk knowledge yang harus dikuasai oleh karyawan agar dapat menjawab pertanyaan bila pelanggan bertanya.

c. Knowledge menciptakan produk baru agar dapat menarik pelanggan dalam peningkatan profit dalam penjualan.

Read User's Comments(0)

Kasus Indosat

02.25 | Label: 5 Case KM

Misi, Visi, dan Filosofi Perusahaan

1. Misi Perusahaan

Setelah Pemerintah Indonesia mengambil alih kepemilikan seratus persen saham PT. Indosat dari the American Cable and Television Corporation (ITT/ACR) pada tanggal 31 Desember 1980, kemudian dirumuskanlah misi baru Indosat pada tahun 1981, yang didasarkan pada suatu pandangan untuk mentransformasikan Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara yang bersih dan sukses.

Indosat mendefinisikan misi perusahaan tersebut sebagai berikut:

Menyediakan jasa terbaik pada konsumen
Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham
Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan

2. Visi Perusahaan

Saat Indosat akan go public ke bursa saham dunia pada tahun 1994, dilakukan redefinisi visi perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan trend global dalam sektor telekomunikasi dan memperhitungkan strategi dari perusahaan telekomunikasi kelas dunia.

Indosat mendefinisikan tujuan yang hendak diraih yang tertuang dalam visi perusahaan sebagai berikut:

Mempertahankan kepemimpinan pasar dalam jasa telekomunikasi internasional di Indonesia
Dengan masuknya pemain baru seiring berakhirnya monopoli sebagai penyedia jasa telekomunikasi internasional, Indosat harus berjuang untuk memimpin pasar dengan: 1) mempertahankan pangsa pasar dominan, dan 2) menyediakan jasa yang terbaik, baik dalam kualitas dan jangkauan produk dan jasa.
Memperkuat posisinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas dunia
Adanya kecendrungan di sektor telekomunikasi menuju swastanisasi perusahaan negara dan dibukanya pasar dunia, yang mengakibatkan masuknya pemain asing dalam industri domestik, menuntut Indosat untuk dapat bersaing dengan perusahaan multinasional. Dengan strategi untuk memasuki pasar global diharapkan dapat: 1) meningkatkan nilai perusahaan melalui ekspansi bisnis , dan 2) meningkatkan citra perusahaan yang memperkuat posisinya di Indonesia.
Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia
Dalam rangka mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dan menjadi pemain global, Indosat menaikkan standard sesuai dengan standard yang digunakan oleh perusahaan telekomunikasi multinasional, sebagai operator telekomunikasi global.

3. Filosofi Perusahaan

Perkembangan jasa telekomunikasi internasional di Indonesia yang cepat, seiring pertumbuhan permintaan pada jasa dan jangkauan jasa telekomunikasi, menuntut dipenuhinya kepuasan pelanggan sebagai kunci sukses dalam era kompetisi. Untuk memenuhi hal tersebut, Indosat menerapkan suatu filosofi yang dikenal dengan "Kami Lebih Peduli" atau lebih populer dengan "We Care More".

Lingkungan Umum / Remote Environment

Lingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan.

Faktor Ekonomi
Krisis moneter yang kemudian disusul dengan tejadinya krisis ekonomi telah membuat terpuruknya perekonomian Indonesia. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar secara drastis dan fluktuatif, banyak menyulitkan perusahaan-perusahaan di Indonesia, yang terutama diakibatkan pinjaman luar negeri yang besar. Hancurnya sektor keuangan khususnya perbankan dan tingkat suku bunga yang sangat tinggi mencapai 70% telah membuat dunia usaha kesulitan untuk mendapatkan kredit yang memadai untuk mengembangkan usahanya. Krisis ini diperburuk dengan terjadinya krisis kepercayaan, yang mengakibatkan terjadinya penolakan letter of credit oleh pihak luar negeri. Kontraksi ekonomi yang diperkirakan mencapai 13% ditahun 1998 ini, inflasi yang tinggi (menurut data BPS dalam periode Januari-September 1998 inflasi telah mencapai 75%), banyaknya PHK, dan pada gilirannya memperbesar jumlah penduduk miskin. Dengan turunnya pendapatan riel masyarakat maka daya beli masyarakat melemah. Semua masalah diatas sangat menyulitkan bagi dunia usaha di Indonesia saat ini.
Faktor Sosial
Kemajuan ekonomi yang pernah terjadi selama periode 1969-1996, telah banyak merubah keadaan sosial di Indonesia. Jasa telekomunikasi pada saat ini telah menjadi kebutuhan pokok bagi masyarakat, baik untuk dunia usaha maupun di luar dunia usaha. Keberhasilan program Keluarga Berencana juga telah merubah keadaan demografi Indonesia. Jumlah penduduk usia produktif akan terus meningkat, yang tentunya akan semakin banyak memerlukan jasa telekomunikasi dalam kegiatannya . Hal-hal diatas merupakan peluang bagi perusahaan-perusahaan penyedia jasa telekomunikasi.
Faktor Politik
Keadaan politik dalam negeri yang masih belum stabil pada saat ini, sedikit-banyak cukup mempengaruhi kegiatan ekonomi nasional. Disusunnya beberapa Undang-Undang, seperti: UU Kepailitan, yang berpengaruh pada perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan; dan UU Persaingan Sehat, untuk bisnis yang bersih, yang ditujukan untuk menghapus praktek monopoli atau pun kartel. Khusus untuk jasa telekomunikasi internasional, pemerintah tetap memberikan komitmen untuk mempertahankan duopoli Indosat-Satelindo hingga tahun 2003. Dengan akan berakhirnya duopoli tersebut, maka diperlukan kesiapan dalam menghadapi munculnya pendatang baru.
Faktor Teknologi
Teknologi telekomunikasi merupakan teknologi yang cepat berkembang, seiring dengan berkembangnya industri elektronika dan komputer. Trend teknologi telekomunikasi ini semakin ke arah teknologi digital, semakin besar kapasitas, semakin sederhana perangkatnya, perluasan daya jangkau, keamanan dan privacy lebih baik, personalitas dan penambahan fasilitas yang lain. Evolusi teknologi telekomunikasi saat ini mempunyai kecenderungan untuk beralih via radio, optik atau satelit.
Faktor Ekologi
Pada saat ini dunia bisnis semakin dituntut tanggung-jawabnya terhadap lingkungan. Industri telekomunikasi telah mencoba membuat produk yang ramah lingkungan, dan bagi sektor jasa telekomunikasi relatif tidak menghasilkan limbah sama sekali.

Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.

Menurut Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan persaingan pokok, yaitu:

Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Bisnis pertelekomunikasian merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan pelopor dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara tak langsung telah membuktikan bahwa sektor telekomunikasi merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh perusahaan multi nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi baik dalam rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi strategis antar pelaku di negara maju maupun dalam ekspansi ke negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar jasa telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga perusahaan-perusahaan yang akan masuk dalam industri ini akan mengalami kesulitan.
Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya teknologi yang digunakan dan biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat masuk ke industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun perusahaan-perusahaan raksasa yang telah mapan.
Jadi dengan kondisi tersebut di atas, maka kecil kemungkinannya pendatang baru untuk dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier to entry, yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah ada.
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Jumlah pelanggan telekomunikasi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yang pada akhir Pelita VIII (2009) diproyeksikan mencapai 21 juta saluran telepon dengan rasio 9 per seratus orang. Kalau dibandingkan misalnya padatahun 1996 Swedia (tertinggi dunia) sudah mencapai 68 per seratus orang, dan hongkong 54 per seratus orang.
Pelanggan di Indonesia pada umumnya tidak mempunyai daya tawar yang cukup kuat terhadap jasa telekomunikasi dasar ataupun jasa sambungan langsung internasional, karena tidak punya pilihan sarana telekomunikasi. Dan untuk jasa sambungan bergerak, pelanggan memang cukup banyak pilihan , tetapi hanya terbatas pada pilihan tertentu dan kurang bisa memuaskan pelayanan atas jasanya.
Jadi melihat hal di atas jelas potensi pasar jasa telekomunikasi cukup besar dan meningkat dari tahun ke tahun , apalagi di Indonesia banyak potensi pelanggan yang belum digarap.
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Industri telekomunikasi banyak memakai kabel serat optik, tidak saja untuk jaringan darat, tapi juga di laut. Dengan kemajuan teknologi yang sudah sedemikian pesat, jaringan kabel lama (tembaga) sudah tidak memadai lagi baik untuk mengakomodasi data maupun informasi. Sebenarnya produsen kabel serat optik dalam negeri telah mampu memasok kebutuhan nasional. Namun demikian, hampir sekitar 90% kebutuhan kabel serat optik dalam negeri masih diimpor dari luar negeri, sehingga bergantung pada produsen luar negeri. Kondisi daya tawar perusahaan telekomunikasi Indonesia tidak terlalu lemah, karena pemasoknya terdiri dari banyak perusahaan. Akan tetapi jika terjadi fluktuasi dan pelemahan nilai tukar mata uang dalam negeri, hal ini yang menjadi bumerang terhadap perusahaan.
Ancaman dari barang atau jasa pengganti
Telekomunikasi merupakan wahana yang menghubungkan manusia satu dengan manusia lainnya melalui berbagai media telekomunikasi. Sesuai dengan fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa telekomunikasi, misalnya: jasa transportasi, jasa pos, jasa pers, dan internet. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan kelebihan dan kelemahannya, maka kecendrungan pelanggan akan tetap menggunakan jasa telekomunikasi dalam hal kecepatan dan kemudahan berkomunikasi.

Persaingan di antara perusahaan yang ada
Kondisi persaingan industri telekomunikasi Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai struktur dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN, sesuai dengan UU No 3/1989, adalah sebagai berikut: Perusahaan swasta dapat menyelenggarakan jasa telekomunikasi dasar melalui kerjasama patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan PT Telkom dan PT Indosat.

Lingkungan Operasi

Lingkungan ini meliputi faktor-faktor pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses perusahaan dalam mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang dan jasa perusahaan.

Posisi Kompetitif
Posisi kompetitif Indosat cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada bisnis telekomunikasi internasional yaitu Satelindo. Selain itu juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan.
Profil Pelanggan
Pelanggan dari Indosat meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini pemakai utama dari telekomunikasi internasional adalah kalangan bisnis, yang banyak digunakan untuk keperluan usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan volume pemakaian telekomunikasi internasional.
Pemasok
Peralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut didatangkan melalui pemasok luar negeri. Walaupun posisi daya tawar Indosat cukup kuat, mengingat culup banyaknya jumlah pemasok, namun penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi besarnya dana yang diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan Indosat yang sebagian besar dalam bentuk Dollar, seperti pendapatan incoming call, cukup membantu.
Kreditor
Dilihat dari struktur kredit-modal, terlihat bahwa Indosat mempunyai struktur yang berimbang, atau antara modal dan kredit jumlahnya sama. Dalam hal ini, mengingat kemampuan Indosat dalam menghasilkan keuntungan maupun asset yang dimilikinya, tidaklah terlampau sulit bagi indosat untuk mendapatkan pinjaman dari kreditor pada jumlah yang memadai.
Sumber Daya Manusia
Indosat mempunyai SDM yang cukup baik, 40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas. Selain itu didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian. sumber : http://www.angelfire.com/id/akademika/msstrasat98.html

Pandangan Indosat Terhadap KM : KM sangat penting untuk memajukan sebuah perusahaan dimana selain menciptakan produk baru dapat meningkatkan kebutuhan pasar internasional yang menjadikan kepuasaan kepada pelanggan dan dengan adanya KM maka teknologi dapat menjadi cepat berkembang dan komputer.

KM yang dilakukan oleh Indosat :
a. Knowledge bagaimana cara strategi mendekatkan diri kepada pelanggan .

b. Knowledge tentang pelayanan yang baik kepada pelanggan seperti menyediakan kotak saran dan memberikan tanggapan tentang produk baru yang dikeluarkan Indosat .

c. Knowledge tentang strategi untuk memperluas perusahaan sehingga bisa go internasional.

Read User's Comments(0)

Kasus PT KAI

01.48 | Label: 5 Case KM

Menerapkan proses GCG (Good Corporate Governance) dalam suatu perusahaan bukan suatu proses yang mudah. Diperlukan konsistensi, komitmen, dan pemahaman yang jelas dari seluruh stakeholders perusahaan mengenai bagaimana seharusnya proses tersebut dijalankan. Namun dari kasus-kasus yang terjadi di BUMN ataupun Perusahaan Publik dapat ditarik kesimpulan sementara bahwa penerapan proses GCG belum dipahami dan diterapkan sepenuhnya.

Pembedahan kasus-kasus yang telah terjadi di perusahaan atas proses pengawasan yang efektif akan menjadi pembelajaran yang menarik dan kiranya dapat kita hindari apabila kita dihadapkan pada situasi yang sama.

Salah satu contohnya adalah kasus audit umum yang dialami oleh PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI). Kasus ini menunjukkan bagaimana proses tata kelola yang dijalankan dalam suatu perusahaan, dan bagaimana peran dari tiap-tiap organ pengawas dalam memastikan penyajian laporan keuangan tidak salah saji dan mampu menggambarkan keadaan keuangan perusahaan yang sebenarnya.

Kasus PT. KAI berawal dari perbedaan pandangan antara Manajemen dan Komisaris, khususnya Ketua Komite Audit dimana Komisaris menolak menyetujui dan menandatangani laporan keuangan yang telah diaudit oleh Auditor Eksternal. Dan Komisaris meminta untuk dilakukan audit ulang agar laporan keuangan dapat disajikan secara transparan dan sesuai dengan fakta yang ada. Perbedaan tersebut bersumber pada perbedaan mengenai :

1. Masalah piutang PPN.

Piutang PPN per 31 Desember 2005 senilai Rp. 95,2 milyar, menurut Komite Audit harus dicadangkan penghapusannya pada tahun 2005 karena diragukan kolektibilitasnya, tetapi tidak dilakukan oleh manajemen dan tidak dikoreksi oleh auditor.

2. Masalah Beban Ditangguhkan yang berasal dari penurunan nilai persediaan.
Saldo beban yang ditangguhkan per 31 Desember 2005 sebesar Rp. 6 milyar yang merupakan penurunan nilai persediaan tahun 2002 yang belum diamortisasi, menurut Komite Audit harus dibebankan sekaligus pada tahun 2005 sebagai beban usaha.

3. Masalah persediaan dalam perjalanan.

Berkaitan dengan pengalihan persediaan suku cadang Rp. 1,4 milyar yang dialihkan dari satu unit kerja ke unit kerja lainnya di lingkungan PT. KAI yang belum selesai proses akuntansinya per 31 Desember 2005, menurut Komite Audit seharusnya telah menjadi beban tahun 2005.

4. Masalah uang muka gaji.

Biaya dibayar dimuka sebesar Rp. 28 milyar yang merupakan gaji Januari 2006 dan seharusnya dibayar tanggal 1 Januari 2006 tetapi telah dibayar per 31 Desember 2005 diperlakukan sebagai uang muka biaya gaji, yang menurut Komite Audit harus dibebankan pada tahun 2005.

5. Masalah Bantuan Pemerintah Yang Belum Ditentukan Statusnya (BPYDBS) dan Penyertaan Modal Negara (PMN).

BPYDBS sebesar Rp. 674,5 milyar dan PMN sebesar Rp. 70 milyar yang dalam laporan audit digolongkan sebagai pos tersendiri di bawah hutang jangka panjang, menurut Komite Audit harus direklasifikasi menjadi kelompok ekuitas dalam neraca tahun buku 2005.

Terlepas dari pihak mana yang benar, permasalahan ini tentunya didasari oleh tidak berjalannya fungsi check and balances yang merupakan fungsi substantif dalam perusahaan. Yang terpenting adalah mengidentifikasi kelemahan yang ada sehingga dapat dilakukan penyempurnaan untuk menghindari munculnya permasalahan yang sama di masa yang akan datang.

Berikut ini beberapa solusi yang disarankan kepada PT KAI untuk memperbaiki kondisi yang telah terjadi :

* Komite Audit tidak memberikan second judge atas opini Auditor Eksternal, karena opini sepenuhnya merupakan tanggung jawab Auditor Eksternal.

* Harus ada upaya untuk membenarkan kesalahan tahun-tahun lalu, karena konsistensi yang salah tidak boleh dipertahankan.

* Komite Audit tidak berbicara kepada publik, karena esensinya Komite Audit adalah organ Dewan Komisaris sehingga pendapat dan masukan Komite Audit harus disampaikan kepada Dewan Komisaris. Apabila Dewan Komisaris tidak setuju dengan Komite Audit namun Komite Audit tetap pada pendiriannya, Komite Audit dapat mencantumkan pendapatnya pada laporan komite audit yang terdapat dalam laporan tahunan perusahaan.

* Managemen menyusun laporan keuangan secara tepat waktu, akurat dan full disclosure.

* Komite Audit dan Dewan Komisaris sebaiknya melakukan inisiatif untuk membangun budaya pengawasan dalam perusahaan melalui proses internalisasi, sehingga pengawasan merupakan bagian tidak terpisahkan dari setiap organ dan individu dalam organisasi.

Sumber : http://nadhiadisiini.blogspot.com/2009/11/kasus-pt-kai.html

Pandangan PT KAI terhadap KM : proses pengawasan yang efektif dan dapat menjadi pembelajaran serta dengan komunikasi yang intens sangat diperlukan dalam perusahaan tersebut.

KM yang akan dilakukan PT KAI :

a. Knowledge dalam meningkatkan proses GCG agar dapat dipahami oleh semua pelanggan ataupun karyawan.

b Knowledge dalam melakukan training ataupun pelatihan agar lebih baik dari sebelumnya.

c. knowledge tentang pengolahan keuangan perusahaan sehingga meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.

Read User's Comments(0)

welcome to sasa toenk blog

Categories

Archives

Tugas Kelompok KM

Kasus Mitsubishi

Kasus Indosat

Kasus PT KAI